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Schnittstellenworkshops
| Eigenschaften Methode/Tool | |
|---|---|
| WM-Kernaktivitäten | erzeugen, verteilen |
| TOM-Modell | Organisation |
| Intellektuelles Kapital | Humankapital |
| WM-Gestaltungsfelder | Organisation |
| Ansprechpartner | Ronald Orth |
| Kurzbeschreibung | Schnittstellenworkshops dienen der Erarbeitung von Verbesserungsvorschlägen der abteilungsübergreifenden Zusammenarbeit (Teamarbeit) und sorgen für Transparenz und Verständnis. |
Ziele
- Stärken und Schwächen im internen Miteinander aufzeigen
- Ursachen möglicher Defizite erkennen
- Lösungswege gemeinsam mit den betroffenen Mitarbeitern erarbeiten, konkrete Maßnahmen vereinbaren
- spürbare Verbesserung der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit
- Servicegruppen (IT, Controlling) verstärkt als interne Dienstleister positionieren
- Regeln und eine gemeinsame Sprache festlegen
- Verständnis für Prozesse erhöhen
- gemeinsam vereinbarter Maßnahmenkatalog für den Umgang mit Informationen und Wissen an der jeweiligen Schnittstelle
Rahmenbedingungen
- Intensive Einbettung aller betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter in den Verbesserungsprozess
- Voraussetzung für die Methode ist ein Bedarf hinsichtlich der Optimierung bestehender Schnittstellen
- maximale Teilnehmerzahl am Workshop: 16 Mitarbeiter (acht pro Schnittstelle)
- Es wird ein Moderator benötigt, der den Workshop leitet.
Vorgehensweise
Vorlauf (optional): Um einen Schnittstellenworkshop durchführen zu können, bedarf es an Informationen zu Stärken und Schwächen im internen Dienstleistungsverhalten, die durch verschiedene Methoden (z.B. eine Befragung) aufgezeigt werden können. Die Ergebnisse der Analyse (Dienstleisterprofile) dienen als Grundlage für den Workshop zwischen den Bereichen. Wer hier nicht über die ausreichenden Ressourcen verfügt, kann den Workshop auch direkt durchführen. Dann sollten aber zu Beginn die einzelnen Aufgabenbereiche der teilnehmenden Mitarbeiter und ihre Probleme an der Schnittstelle klar definiert werden.
Vorbereitung: In zwei bis dreistündigen Workshops werden zwei Bereiche / Abteilungen (Schnittstellen) einander gegenüber gestellt. Auf Metaplanwänden bearbeitet jede Gruppe für sich die unten stehenden Leitfragen. Die Ergebnisse werden einander vorgestellt und miteinander diskutiert.
Durchführung: Zu Beginn wird der Ist- und Soll-Zustand an den Bereichsschnittstellen ermittelt. Dabei wird die Dienstleisterqualität der einzelnen Bereiche diskutiert und mit Hilfe von Moderationskarten an einer Pinwand festgehalten. Die Beteiligten ermitteln zunächst aus Sicht des internen Kunden die Stärken in dem anderen Bereich (Lieferant). Anschließend werden die Defizite des anderen Bereiches beschrieben. Um Lösungen für die vorhandenen Probleme zu finden, müssen erst die Ursachen benannt werden. Nur mit Hilfe dieses Wissens kann gemeinsam nach Lösungsansätzen und konkreten Maßnahmen gesucht werden, die die Schnittstellenarbeit optimieren und dauerhaft stärken können (z.B. gemeinsame Strategieworkshops, verbesserte Kommunikation).
Leitfragen im Workshop (Beispiel Schnittstelle Entwicklung – Vertrieb):
- Welche Stärken lassen sich identifizieren? (z.B. Termintreue, Erreichbarkeit)
- Wo gibt es Defizite und Verbesserungspotenziale? (z.B. Vertrieb gibt nicht alle Informationen weiter)
- Worin liegen die Ursachen? (z.B. keine klaren Ansprechpartner.
- Welche Lösungsansätze / Maßnahmen sind bekannt? (z.B. Einbindung von Technikern in Akquisegespräche)
Praxisbeispiele
Weiterführende Informationen
Ähnliche Methoden/Varianten/Synergieeffekte
Dokumentation der Ergebnisse in:
Literatur / Links
- Eppler, M.J./ Reinhardt, R. (2004): Wissenskommunikation in Organisationen. Methoden, Instrumente, Theorien. Berlin: Springer Verlag.